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        濟南一機床是一個曾經(jīng)輝煌又歷經(jīng)低谷的老國有企業(yè)，至2010年，銷售收入已由4億元萎縮至0.2億元，瀕臨全面停產(chǎn)。2011年3月，一機床新領(lǐng)導班子上任，在市委、市政府的大力支持和幫助下，一手抓穩(wěn)定，恢復生產(chǎn)，一手推進重組改制，為企業(yè)長遠發(fā)展創(chuàng)造條件。一年多來，生產(chǎn)恢復取得一定成績，但由于企業(yè)巨額債務負擔和沉重的歷史包袱，單靠企業(yè)自身的能力扭轉(zhuǎn)被動局面極為艱難，改制重組對于濟南一機床來說，成為一條切合實際的道路。

　　一機床董事長、總經(jīng)理趙濱說：“改制重組是企業(yè)擺脫困境，適應市場的必由之路�！睋�(jù)了解，由于大股東是債轉(zhuǎn)股后的政策性持股，不參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營，這就使公司的治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生先天缺陷。引入新的戰(zhàn)略投資者，依法行使出資人各項權(quán)利，有利于公司的規(guī)范運行。另外，資產(chǎn)管理公司不具備向債轉(zhuǎn)股企業(yè)繼續(xù)投資的功能，即使公司的凈資產(chǎn)不斷被虧損蠶食，受政策制約也無力改善公司的現(xiàn)金流量，而企業(yè)在債轉(zhuǎn)股后向金融機構(gòu)貸款更加困難，生產(chǎn)只能在自有資金的條件下低水平進行，喪失了數(shù)次發(fā)展機遇。這種狀況如不及時改變，公司將難以為繼。再者，由于出資人的職責受國家政策的限制，公司的制衡機制、考核機制和激勵機制無法有效運行。

　　趙濱表示，改制重組工作的關(guān)鍵點在于維護和保證廣大職工的利益。改制重組對于企業(yè)可以引入戰(zhàn)略投資者，注入資金，借鑒靈活的經(jīng)營機制，并充分利用上市公司的融資平臺，使企業(yè)重新煥發(fā)生機。在此基礎(chǔ)上發(fā)揮投資者在體制機制上的優(yōu)勢和一機床品牌、技術(shù)、管理優(yōu)勢，進一步把企業(yè)做大做強，爭取重回行業(yè)領(lǐng)先地位。對于職工，重組方必須承諾改制后承接全部一機床的在冊職工，并按相關(guān)政策給予安置。職工在本單位工作年限改制前后合并計算，改制后隨著生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，適時、逐步提高職工的勞動報酬，按時繳納各項社會統(tǒng)籌。

　　對于改制重組，企業(yè)不能消極被動坐等，而應該在生存發(fā)展甚至壯大的基礎(chǔ)上積極推進。重組是有條件的，重組方看重的是一機床的品牌、技術(shù)、市場、人力資源等優(yōu)勢，如果企業(yè)停產(chǎn)甚至倒閉，這些資源將全部喪失，是沒條件談重組的，就算談，也只能簽訂“城下之盟”。

　　理清思路，一機床在市政府相關(guān)部門和大股東華融公司的指導下，積極著手推進企業(yè)重組改制工作。集團多次召開黨政聯(lián)席會，統(tǒng)一思想，決定通過引入新的戰(zhàn)略投資者，改善公司的資金狀況，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的體制和機制，釋放束縛企業(yè)發(fā)展的土地、機器設(shè)備、存貨等，使企業(yè)生產(chǎn)迅速恢復至正常水平并在短時間內(nèi)做大規(guī)模。一機床成立改制工作領(lǐng)導小組，并吸收了部分職工代表參與。大股東、企業(yè)、重組方、中介機構(gòu)數(shù)次見面洽談，多次與職工代表對話，多方協(xié)商征求意見，在符合政策的前提下，最大限度地維護職工利益。據(jù)悉，近期一機床加快了重組改制步伐，聘請華信公司為第三方，對改制方案和職工安置方案做了進一步的修改完善，盡快提交職代會審議通過。

　　趙濱對記者說，改制完成后，公司將在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整：一是逐步增加數(shù)控機床、加工中心等高附加值產(chǎn)品的份額，減少普通車床的份額。二是逐步開發(fā)、制造大型、重型機床。三是提高產(chǎn)品的性能、精度，全面實施“精品工程”。四是多頭并進實現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。在保證機床產(chǎn)業(yè)迅速做大規(guī)模的同時，利用企業(yè)內(nèi)部和社會資源，向機床以外的領(lǐng)域開發(fā)進軍，主要在產(chǎn)業(yè)上下游的模具、汽車、兵工等行業(yè)實現(xiàn)多元化發(fā)展，力爭用三年左右的時間實現(xiàn)主業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)齊頭并舉的局面。